《超級專案管理》科學揭露專案爆炸的 3 大地雷，PM 和創業者必備的 3 大修煉（拜託政治人物一定要看）
讓大大小小的專案準時完成、不爆預算
這篇文章我要介紹一本熱騰騰的新書，叫做《超級專案管理》。
雖然我也看了不少 project management 的書，但這本的含金量絕對是空前的高！
這裡的金是真的錢喔，書中的內容涵蓋了包括雪梨歌劇院、胡佛大壩等超過一萬多個 mega project 的資料。
作者以嚴謹的學術角度，來分析它們的成敗，並且對我們一般人會遇到的，像是裝潢廚房的專案，提供一個相當實用的思考架構。
向這本書學習，能讓你人生中大大小小的專案，能夠準時並且在預算內順利完成。
在介紹《超級專案管理》這本書前，先來隆重介紹作者，Bent Flyvbjerg⋯⋯
幸好他有中文名字，叫做傅以斌。
他是牛津大學的名譽教授，在超大型專案規劃、城市基礎建設領域的研究，他的論文是全世界被引用次數最多的。
其中最大的原因，是他做了一件空前的事情：
他從 1980 年開始，花了超過 40 年的時間，把 136 個國家、20 多個領域、超過一萬六千個超大型專案的數據搜集起來。
最後以最客觀的角度，分析它們成功以及失敗的原因。
他分析的案子中，有兩個最令我印象深刻：
一個是舉世知名的雪梨歌劇院，另一個是搖滾樂迷一定會知道的，Jimi Hendrix 的電子淑女錄音室。
圖片來源：Architectural Digest
我還記得第一次親眼看到雪梨歌劇院的震撼：
白色的優雅曲線像極了航行中的帆船，它是唯一一個設計師還沒過世，就被選入聯合國世界遺產的建築。
而設計師約恩烏松在連澳洲都沒去過的情況下，光是憑著幾個雪梨女性對家鄉的描述，就畫下了下面這個潦草的設計圖：
就是憑著這張圖，他打敗了其他的設計師，拿下國際設計比賽的冠軍。
而時任新南威爾斯的州長 Joe Cahill 也展現了大刀闊斧的魄力。
即使設計師烏松當時只是個默默無名住家設計師，沒有設計過任何大型公共設施，他還是選擇相信烏松。
最終他們成就了這個本世紀最偉大的建築之一。
圖片來源：WSJ
Jimi Hendrix 在 1968 年頂下了一間快倒了的夜店，想要在平常找些音樂人朋友一起喝點小酒玩玩音樂。
後來他想，不如做點簡單的改裝，弄些器材來把這些即興錄起來吧！
於是他找了剛從學校畢業的 John Storyk 來做設計。
後來他的錄音師 Eddie Kramer 提議：
乾脆把這夜店重新改裝成頂級的私人錄音室吧！這樣他就不用每年花大把的錢去租錄音室錄專輯了。
於是這幾位沒有蓋過錄音室的年輕人，就因為一個異想天開的想法，還有 6 張隨手畫下來的草稿，在沒有時程表或預算表的情況下，就開工了。
過程遇到相當多問題，譬如他們發現地下竟然有河流經過，所以要有抽水機 24 小時運轉。
這對錄音室來說是致命的缺陷，所以他們必須想辦法消音。
問題總是接二連三地來，導致他們常常才做了幾個禮拜，就又得停幾個禮拜來想辦法解決。
他們的現金流也有問題：
他們施工一兩個月把錢花完，工地師傅只能就地解散。
所以 Jimi Hendrix 就得去開場演唱會賺錢，工作人員再把賺的錢用袋子裝著坐飛機回紐約交給經紀人，才能再繼續開工。
後來 Jimi Hendrix 賺錢的速度跟不上燒錢的速度，經紀人還得說服唱片公司投資。
最後錄音室蓋了一年，終於在 1970 年完成了，花了相當於現在的 750 萬美金。
Jimi Hendrix 的最後一張錄音室專輯叫做 Electric Ladyland（超級經典強烈推薦給大家）。
所以這間傳奇錄音室就被命名為 Electric Lady Studios。
之後包括 Stevie Wonder、Led Zeppelin、和 Rolling Stones，一直到近代的 Adele、Jay-Z、Taylor Swift 都在這邊錄過專輯。
所以上面兩個例子告訴我們：如果你要成就這些偉大的計畫，不要想太多，也不要在意自己是否有經驗，Just Do It，做就對了！
這就是完成超級大專案的秘密，這篇文章的內容就分享到這邊。
沒啦開玩笑的！傻傻的沒有做太多規劃就一頭熱栽下去，有相當大的機率會讓計畫毀掉，甚至賠上職業生涯。
雪梨歌劇院一開始的設計圖根本行不通，蓋到一半還炸掉重來。
原本預計 5 年完工，最後耗時 14 年，最終的成本比預期高 14 倍，成為史上成本超支最嚴重的建築。
烏松的建築師生涯也幾乎因此毀於一旦，他被政府解雇，在輿論的壓力下幾乎是逃離澳洲。
他甚至為了躲避媒體，他在機門即將關閉的幾分鐘前才登機。
在他 2008 年過世前，從來沒有回到澳洲親眼看到他設計的雪梨歌劇院。
而 John Storyk 就比較幸運，他誤打誤撞接下 Jimi Hendrix 的案子，後來成為世界頂尖的錄音室和聲學設計師。
但是他在回憶起那段難忘的職涯開端時，覺得當時真的好傻好天真。
他半世紀的經驗告訴他：做任何事情前都要仔細規劃，有意識地讓事情慢下來，好好花時間醞釀點子與修正問題。
因為在設計圖上做改動只要一下子，在工地現場要改，就沒那麼簡單了！
但要怎麼避免專案落入上面狀況的陷阱呢？
去年底才過世的查理蒙格爺爺說：「如果你知道會死在哪裡，那就永遠不要去那邊。」
所以我要來介紹幾個書中講到的，會讓大計畫搞砸的幾個地雷，讓大家記起來，以後能夠避開它們。
超級專案管理 3 大地雷
地雷一：規劃謬誤
相當著名的經濟學家 Albert Hirschman 曾經提出 Hiding Hand Principle，隱藏之手原理。
他認為人在接下大專案前，通常不知道即將碰上多少困難、多大的挑戰，也不相信自己遇到絕境時能被逼出創意和潛力。
所以他主張不宜作太多規劃，因為如果你想太多，可能一開始就覺得困難重重，結果計畫還沒開始就胎死腹中了。
他認為「無知就是福」，我們必須感謝無知，雖然這種無知會讓我們過分樂觀。
不過也是個好事，因為它能為專案的展開提供助力。
這種「隱藏之手」會對我們有利的方式隱藏住困難，幫助我們開展計畫，激發創意，克服困難完成大專案。
他在許多文章中也舉出幾個大案子來佐證他的理論。
這聽起來好像有點道理，但《超級專案管理》的作者傅以斌教授說：
除了這一隻「仁慈的隱藏之手」以外，還有另一隻「惡毒的隱藏之手」！
而這隻「惡毒的隱藏之手」會阻礙專案的進行，而不是創造性地拯救了它們。
他分析了 2062 個專案，發現只有 22% 符合「仁慈的隱藏之手」，而「惡毒的隱藏之手」適用於 78% 的案例。
這足足是仁慈的 3.5 倍！
講到這裡，就要隆重介紹這本值得看 3 次以上的好書：
上個月才過世的的諾貝爾經濟學獎得主 Daniel Kahneman 的這本《Thinking, Fast and Slow》。
書中講到：由於無知和過度自信所造成的規劃謬誤，會傾向於低估時間、成本和風險，同時高估計畫的收益。
這最終會導致成本超支和收益不足，更糟的還可能讓計畫夭折。
可以這麼說，《超級專案管理》這本書，就是《快思慢想》這本經典在大型專案領域的實證版。
康納曼大師也曾經跟傅以斌教授有過一場深刻的辯論，並且為這本書掛名推薦，可見這本書的份量。
地雷二：用系統一做大決定
圖片來源：Mark Looi – Medium
Daniel Kahneman 最著名的理論，就是我們人在思考的時候可以分成兩種系統：
「系統一」是快速的、自動化的、無意識的、本能的和情緒化的；
而「系統二」則更慢、更深思熟慮、也更合乎理性和邏輯。
雖然這兩個系統並不特定指大腦的哪個區域，但應該可以這麼理解：
系統一是由原始腦主導的，而系統二是由進化腦主導的。
我們日常生活中的瑣事都是用系統一來完成，像是開車上班啦，到超市買菜等等。
而系統二就用來處理比較燒腦的事情，像看一本書啦，寫一篇文章啦，或者做一個計劃。
但因為系統一比較節能，所以它會先啟動，有需要才會輪到系統二上場。
很不幸的是，很多需要系統二才能勝任的任務，像是規劃一個大案子，我們可能在系統一做出直覺判斷時，就衝動行事做了決定。
傅以斌教授在《超級專案管理》中舉了五角大廈當例子。
圖片來源：Britannica
時間回到 1941 年 7 月，當時美國還沒有加入二戰，但小羅斯福總統已經宣布全國進入緊急狀態，
當時陸軍工程部的薩莫維爾准將認為，戰爭需要的新總部迫在眉睫。
於是他在 7 月 17 號星期四晚上下達命令，要幕僚在星期一早上就把新總部的計畫放在辦公桌上。
他的目標是半年蓋好一半並且開始上班，一年蓋好全部。
因為時間太趕，所以幕僚連忙找了一塊叫做「 阿靈頓農場 」的高地當作基地，並且準時交了功課。
接著這個計畫經由戰爭部長、國會、和總統的同意，只花完一個禮拜就跑完流程了。誇不誇張？
這個戰爭總部就是目前的五角大廈。
當時它在二戰扮演了關鍵性的角色，不過現在五角大廈用的不是那個花幾天就做出來的計畫，因為那個急就章的計畫被罵爆了。
原因是選址太差啦！
那個地方是能夠眺望華盛頓特區美景的阿靈頓公墓，如果硬插進一個醜陋的水泥建築物，評論者說跟毀容沒兩樣。
當時評論者也發現在預定地的南邊才不到一英里處，就有一個軍需倉庫的選址完全符合需求，並且強力要求薩默維爾改地方。
而那就是目前五角大廈的位置。
為什麼這麼一件大事情一開始會有這麼誇張的決策？
是因為寫報告給的時間實在太短了，根本沒有人有時間勘查其它的地點，全部的人都把第一個想到的地點當成唯一適合的。
幸好還沒蓋下去之前輿論就發揮了力量，沒有造成大錯。
傅以斌教授說：連這麼大的事情都會這麼草率做決策，何況我們一般人在生活上的事情呢？
小到做個刺青，大到結婚、買房、或創業，都很容易讓系統一左右我們的決策。
這個是我們絕對要不斷提醒自己的。
地雷三：無法借重過去經驗
由於傅以斌教授蒐集了如此多的專案數據，所以他可以藉由分析知道特定類型的巨型專案會花多少時間和錢。
結果他很驚訝地發現：超時、超出預算、成效不如預期的專案，在世界各地不斷發生。
竟然只有百分八點五的專案在成本和時間是符合計畫，而把符合效益考慮進去，竟然只有百分之 0.5！
這代表有百分之九十九點五的巨型專案，不是爆預算，就是超時，要不然就是效果不彰，或者什麼問題都具備了。
作者把難以收拾的專案稱作「肥尾」專案。
大家可以看看下面這張圖，幾乎所有的巨型專案都是肥尾的，只是程度不同而已。
看看台灣最具爭議的大型建設：核電廠以及核廢料儲存場，就是最肥的。
大家可能覺得花了台幣三千兩百億，蓋了十幾年的核四，竟然一度電都沒有發過，已經很扯了。
但是看看做事最嚴謹的日本吧！
他們的文殊核電廠從 1986 年開始蓋，到 2016 年決定關閉，總共花了 130 億美元，也就是超過台幣 4000 億耶！
最慘的是，它最後只運轉了 250 天，一度電都沒發過，而日本政府還要花 30 年和大約台幣 1000 億才能完成拆除。
再講到機場。
大家也可能覺得第三航廈蓋那麼久很扯，但是看看另一個我們推崇的，以效率著稱的國家德國吧！
柏林的布蘭登堡新機場在 2006 年動工，預計 2011 年啟用，結果延到 2020 年底。
它本來預算是 28 億歐元，後來飆漲到超過 69 億。
造成這些巨型專案會肥尾的原因，除了政治因素以外，最大的原因就是：
在某種程度上，這些專案都是獨一無二的「大東西」，沒有多少過去的成功經驗可以借鏡。
因為地點、需求、技術、政治環境在某個時空背景下都是不一樣的，所以團隊不會有太多適用於當時的經驗。
這種現象作者稱之為「萬年新手症候群」，而四年一度的奧運，就是最典型的例子。
書中提到加拿大蒙特婁 1976 年的夏季奧運，成本暴增為預算的 7.2 倍，最後魁北克省花了 30 多年才把欠的錢還清
還有 2004 年的希臘雅典奧運，竟然花了 150 億美金，留下一堆蚊子館不說，還把國家弄到瀕臨破產。
你可能會問，這些超大型計劃跟我們好像沒有什麼關係吧？書裡講的內容能夠應用在自己身上嗎？
這是絕對肯定的喔。
以下我來濃縮書中的精華，整理出創業者或者是 PM 必備的 3 個修練，再綜合我過去的經驗，分享給大家。
超級專案管理 3 大修練
修練一：以終為始
這點實在太太太重要了！
相信如果你出社會一陣子，應該會聽過這四個字至少一百次以上，我目前依然把它當作我的最高指導原則。
在做每一件事之前，我一定會問自己「為什麼」，而且問至少 5 次。
書中舉了一個很扯的例子：一對夫妻住在紐約布魯克林大概 34 坪的小房子，他們想要裝潢年久失修的廚房。
本來請設計師規劃好後，預計會花三個月的時間，裝修費大概五百多萬台幣。
沒想到後來花了一年半，費用暴增到三千萬，讓他們不得不延後退休。
這到底發生了什麼事？
傅以斌教授說，這是因為他們沒有一開始就問一個關鍵性的問題：「為什麼要裝潢廚房？」
一名好的設計師，一定會對業主有很強烈的好奇心，他一定會追根究柢地問：「你為什麼要做這個案子？」
以這對夫妻當例子，當問的問題夠深入，設計師會知道，他們要的不只是一間「漂亮的廚房」。
設計師會知道，他們可能想更常在家裡煮飯招待朋友，或者讓房子能賣更多錢。
於是他們就會事先發現難看的壁爐和廁所都要一起處理，甚至把一二樓全部拆掉重做。
這就是後來發生的事情。
但悲慘的是他們是一邊裝修一邊改設計圖，再一邊跟紐約市政府申請施工許可，導致成本和時間都爆掉。
作者也舉了 amazon 著名的 PR/FAQ 當例子。
Bezos 說過，專案完成準備向外界發布時，最後一個步驟會要求公關部門寫兩份文件：
一份是新聞稿（PR ），簡單介紹這次的新產品；另一份文件是常見問題 （ FAQ），進一步提供顧客會想知道的細節。
而 Bezos 想到的方法，就是把這個最後一個步驟改成每個專案的第一步。
所有 PM 在提案的時候，一定會準備好這兩個文件跟老闆們報告，確保從提案人到執行長，都知道做這件事情的目的是什麼。
但這件事情也有 bug，就是如果提案人是老闆本人的時候可能就會失敗。
例子就是 Bezos 本人提的 3D 顯示手機 Fire Phone，因為沒有人敢打槍他，所以這個案子就過了。
結果後來變成零元手機也沒人要，超級慘。
修練二：慢思快做
一定要時時提醒自己，心血來潮的點子一定不可靠，最好要放在心裡醞釀一陣子再去進行，要不然後果不堪設想。
你相信嗎？我第一次去日本玩的時候，竟然有股衝動，想要在日本學煮拉麵回來開店耶。
這裡分享一個我在華碩業務部工作時學到的思考邏輯，這已經變成我思考的反射動作了，總共有 5 步驟：
第一、站在客人的立場來想。
想想這件事情對他們有什麼好處，他們會贊成還是反對。
這點我在介紹《Anything You Want》那篇文章有分享過了。
第二、弄清楚目的是什麼。
要追問自己 5 次以上：到底為什麼要做這件事情。
第三、評估是否符合效益。
第四、要達到這個目的，還有沒有其他的方案。
第五、從各個角度來看，會不會有副作用甚至反效果。
我這邊有個真實的案例。
2008 年我派駐在印度，當時華碩推出 EeePC，想要在印度大力推廣。
（不知道還有沒有人記得，就是一台超小的筆電。）
於是大老闆們來印度看市場，在討論行銷策略時，同事提議要請寶萊塢的明星代言，但是得花蠻大一筆錢。
那時候某位老闆問：花這些錢預計可以多賣幾台？
同事回，大概多賣三千台吧。
老闆回，才三千台？那也可以把這先錢全部給商場的業務啊！賣一台他們可以多賺三千塊，他們還不拼命賣嗎？
那時候我聽了覺得，喔，還有這招喔。
當然最後沒有真的這麼幹啦，但你懂我的意思。
除了自己不斷思考辯證以外，去參考外部的專家找參考錨點也很重要，這會讓你對案子的時程和預算能夠有比較精確的預估。
以裝潢廚房為例子，就找出平均成本是多少，如果你打算用高檔設備，成本是標準的三倍，那就把成本乘以三，就這麼簡單。
傅以斌教授把這個流程叫做參考群組預測 reference-class forecasting，簡稱 RCF。
這聽起來沒什麼大學問，但是對大專案來說，對時間和預算的預估越準就越能省下大把的錢。
所以許多國家都把這套方法變成必要流程。
計劃做好了，接下來就是找業界最強的專家快速執行。
專家們雖然貴，但是他們會幫你省很多時間，而時間才是最貴的。
尤其對大型專案來說，只要時間一拉長，黑天鵝就可能出現，像金融海嘯和疫情就不知道毀了多少大案子。
修練三：快速迭代
矽谷軟體新創公司最著名的創業法則，就是「快快做，快快錯」。
如果有一個點子，先盡快做出一個「最小可行性產品」 MVP，甚至只有一個 google 表單也好，放到市場上做測試。
然後再根據用戶給的回饋做修改，再盡快把下一版做出來。
就這樣持續下去，直到找到了 Product Market Fit，簡稱 PMF 之後，再想辦法融資擴張。
熟悉這套方法的人，可能會反對傅以斌教授在《超級專案管理》講的這種深思熟慮再行動的做法。
但他說，這種「精實創業」 Lean Startup 模式，其實跟他的建議不謀而合。
他認為不是坐著思考就是規劃，好的規劃應該是「行動」的過程。
精實創業模式在找到 PMF 之前做的小嘗試，就是他定義中的規劃。
但是那種超大型建築一蓋下去就來不及修改了，不適用「最小可行性產品」，那怎麼辦？
所以他提出了「最大虛擬產品」的概念。
書中舉了相當多次世界知名的「畢爾包古根漢博物館」當例子。
圖片來源：BBC
這是他的資料庫中符合那百分之 0.5 的獨角獸，不但準時完成，甚至比原來的預計還便宜百分之三。
它的效益更是無比地高，為畢爾包這個沒落的重工業城市，帶來巨大的經濟效益。
而它的設計師 Frank Gehry 就是「慢思快做」的代表性人物。
他在開始設計之前，就很用心地問清楚蓋博物館的目的。
他也在規劃的時候，不僅用最基本的實體模型，還用先進的 3D 繪圖軟體 CATIA 不斷模擬測試。
這整個做法跟雪梨歌劇院那張潦草的手繪圖，完全不可同日而語啊！
而傅以斌教授舉的另一個成功案例是我認為的本書精華，也是我自己最愛的：皮克斯動畫工作室創造的奇蹟。
圖片來源：Pixar
在好萊塢從來沒有一間工作室會有這麼高的勝率：
從顛覆了電影動畫產業的《玩具總動員》開始，一直到前幾年的《青春養成記》，幾乎每一部片都超級賣座。
這些電影創造的周邊商品和遊樂園的商機更是龐大。
這種預算動不動就上億美金的產品，到底是怎麼做到每一部都全壘打的？
傅以斌教授訪問了皮克斯的共同創辦人 Ed Catmull，終於弄清楚他們的秘密。
其中一個很重要的因素，就是快速迭代。
老皮克斯迷應該會知道，其實玩具總動員最受歡迎的角色 Woody 的原型，是一個超級討厭鬼。
大家有興趣可以去查 Toy Story Black Friday reel，你會不敢相信自己的眼睛。
這個版本的情節是由這部電影的發行商，迪士尼當時的董事長 Katzenberg 要求修改的。
他覺得原版有點無聊，想要加點成人的元素進去，結果把 Woody 改成大壞蛋。
當時皮克斯把這個短片做好放給迪士尼的高層看後，每個人都覺得爛透了，甚至決定把這個案子砍掉。
幸好 Katzenberg 後來放手，讓皮克斯花了兩個禮拜重寫劇本。
然後在 Steve Jobs 的繼續資助下，《玩具總動員》才慢慢變成現在這個版本，一舉成功。
前幾部動畫的成功可能可以歸功於靈魂人物導演 John Lasseter，但接下來如果要維持同樣的品質，一定要有個系統。
於是皮克斯發展出一個流程：
他們一開始會讓導演花幾個月去發想，一部片的開端可能只是一團模糊的影子，像是一隻熱愛烹飪的法國老鼠，或者一個女孩的大腦世界等。
接著導演會把點子寫成大概 12 頁的大綱，讓大家看過並且給回饋，之後導演再根據回饋修改。
之後才會發展成更詳細的劇本，然後畫成故事板講故事給大家聽。
接下來他們會請動畫師根據故事板做出簡單的影片，加進工作人員的對白和一點簡單的音效，看效果如何。
這其實已經是個蠻大的投資，但是跟實際的製作成本比起來，根本微不足道。
而這種「從劇本到觀眾回饋 」的循環，皮克斯的電影一般會走過 8 次。
在這個過程中，所有人都能夠給出回饋，讓整部片更好。
我看過一部有關皮克斯的紀錄片。
其中我最印象深刻的，是《海底總動員》的爸爸 Marlin，跟氣力放盡的 Nemo 很興奮地述說他一路上的奇遇的這段情節。
其中一個版本的 Nemo 的眼睛是沒有看著爸爸，好像很沒有感情。
一位工作人員指出了這點，認為 Nemo 應該從頭到尾都要看著爸爸。
也是這個提議，才讓《海底總動員》得以變成現在的版本。
你們看看，是不是差超多！這部我每次看到最後一定飆淚。
這樣子「快速迭代」的製片過程，是一般電影沒辦法做到的。
這也是皮克斯能夠屢創奇蹟的最大因素。
其實我在發展影片腳本的時候也有用到這個概念。
如果有時間的話，我會先把腳本初稿給我老婆和工作夥伴看，請他們給回饋，看哪裡看不懂或不通順的，讓我根據回饋做修改。
我們也會一起看影片初剪，點出可以再更好的地方。
事實上，經營 YouTube 頻道就是一個能夠完美執行「快速迭代」的過程。
像我都不太敢看我一兩年前的影片，但偶而瞄一下，也都會讓我意識到，其實我已經走很遠了。
以上就是《超級專案管理》這本書的內容！
文章有點長，因為內容真的相當豐富啦！
我還有很多沒有講到，強烈推薦大家去買來看。
我再來幫大家整理一下。
讓專案爆掉的 3 個地雷是：規劃謬誤、拿系統一做大決定、以及無法借助過去經驗。
而身為 PM 或是創業者的 3 個修練是：以終為始、慢思快做、以及快速迭代。
希望這些都可以對你有幫助。
最後也來推薦一下我的電子報：張修修的自由之路。
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